陪伴中国家庭消费升级，家乐福27年来的“舍”与“得”

7月并非零售行业活动的热门节气，但对于家乐福（中国）而言，是一个特别的时间节点。

如果你在这个7月走进家乐福的“生活主题”门店，一定会被“用ZUI热爱的方式生活”潮流生活气息主题布置所吸引。随处可见的“27”，代表了家乐福进入中国整整27年。家乐福“生活主题店”等门店形态的变化，也正见证着家乐福27年来的不断焕新。

27年来，随着供需关系、互联网科技甚至家庭结构等因素变化，消费习惯发生了深刻变革，中国零售市场已是翻天覆地的变化。

家乐福——这家1995年进入中国、如今依旧活跃在商超零售行业的巨头，既是行业昔日业态的“集大成者”，也因这些年持续的转型与变革，刻画和描摹着商超行业的现在与未来，而具备样本价值。

流量去中心化下，家乐福的业态重塑

零售是“人货场”的哲学，消费流量（人）和购物场景（场）互动关系的变化，往往导致零售行业的深刻变革。

曾经的流量分散在社区杂货铺，以家乐福为代表的一站式购齐的大卖场，则将流量往购物中心聚集，呈现出中心化的特征，而随着移动互联网科技，以及背后的电商、O2O业态的兴起，消费场景呈现出前所未有的多元化、生活化，消费习惯也随之更改，流量再次去中心化。

流量去中心化，一方面零售企业需要构筑层次更丰富、更有吸引力的场景，吸引人到场景，另一方面，也要开启“货找人”模式，触达用户更多消费场景。这正是家乐福布局不同业态组合的更新逻辑。

家乐福零售云店则是家乐福拓展的商超新模式，基于家乐福成熟的供应链、门店经营和会员运营能力，赋能中小零售商户，相比大卖场和社区品质中心店，零售云店规模更小但更贴近社区，拓展速度更快；家乐福社区品质生活中心店，焕新于传统家乐福卖场，紧扣“社区”“品质”两大“关键词”，在保障商品种类丰富度的基础上，品牌更潮、功能划分更合理、购物体验更舒心；家乐福重点布局的会员店，覆盖与服务周边5-10公里，关注中产家庭的消费升级需求，与家乐福大卖场、社区品质生活中心店和零售云店一起构建了线下、中心化的丰富商超消费场景，满足消费者立体多样的购买需求。

下班路上打开家乐福小程序下单买菜，约1小时后到达小区，正好拿菜上楼做饭，省时又省力，这成了不少家乐福小程序用户“工作日也回家做饭吃”的日常，其背后是家乐福于2020年推出的到家业务。

家乐福到家业务基于家乐福小程序、苏宁易购APP、美团、饿了么等全渠道，提供“福社圈”小时达、15公里半日达等到家服务，预计在年内将覆盖家乐福门店所在全国城市。疫情期间，家乐福到家服务，发挥了重要的保供作用。

除了交付时效更快、履约率更高、覆盖范围更广、进驻平台更多的到家业务，基于互联网手段和互联网平台的社区团购业务、直播业务，未来也将切入并满足更多消费者“去中心化”的线上消费场景。

由此，家乐福从原来单一中心化大卖场，构筑的消费场景涵盖中心化或去中心化的“近场、远场、大场、小场、线上场、线下场”等业态，以适应流量去中心化，场景去中心化、生活化的时代特征，实现对消费者需求的全场景满足。

会员和单品，家乐福的运营变革

最近几年，国内外玩家纷纷入场，中国零售业迎来会员店的爆发，据联商网零售研究中心最近的不完全统计，目前全国入局会员店的企业至少有11家，门店数量已超过120家。

会员店具有一定的会员费门槛，实现的是高品质、高性价比的理性消费，其目标客群为中高收入人群，这轮会员店的爆发，与我国城镇化率逐年新高，中产阶级越发壮大的时代背景相对应。

因此，会员店并非开设越早越好，在社会条件成熟时乘大势介入，反而容易弯道超车。

2021年10月，家乐福在上海开出首家会员店。不同于一般会员店倾向于城郊开店，家乐福会员店由原来卖场的基础上升级改造，离用户更近，更近意味着更新鲜和更便捷。

聚焦会员，除了业态上的新举措，家乐福还于2022年5月推出CC会员，“CC”意为“Carrefour Club”。CC会员聚焦中产和新中产人群，推出了8大权益。这是“大家乐福”的通用会员，覆盖家乐福大卖场、精选店、会员店等线上线下全场景。

家乐福加码会员，除了时代逻辑，背后的商业逻辑很清晰：在当前竞争环伺的零售市场，消费者“稍纵即逝”，会员店、CC会员及对应的会员服务，有利于培养消费者忠诚度，从而发挥出单一消费者最长期、最大化的效益。同时，明确的采购清单和用户对品牌溢价的强承受能力，也能让零售企业在与供应商的博弈中占据上风。实际上，会员的数量和质量，才是零售企业发展真正的护城河和压舱石。

家乐福CC会员运营，有其得天独厚的优势，一方面，多年经营，沉淀了数据庞大的原始会员群体，有利于会员店会员的增长和CC会员的转化，另一方面，沉淀的强大的供应链能力、布局的消费全场景、离消费者更近的场域，也有利于提升会员购物体验和满意度。

不管是会员店，还是CC会员，反应了家乐福经营关注点的变化，即从注重总营收、坪效，到更加关注单一消费者的复购率、客单价和需求满足度，代表了家乐福对消费者更为精细化的运营，可以说，从前的消费者是模糊的群体，如今的消费者，则是需求独特、面孔鲜活、备受关注的个体。

除了消费者，家乐福同样精细化运营的是商品，如果说家乐福曾经的商品追求“大而全”，那么如今的商品则有追求“少而美”的趋势，“舍与得”之间更见商品的品质化、差异化。

比如，家乐福会员店SKU在4000-5000个，汇集全球好物、严选产品，商品中将有20%的差异化商品，并且每年有20%以上的商品迭代，预计今后会有1500个自有品牌，销售占比约35%。位于深圳的家乐福首家社区品质生活中心店1.0，则主打中高端、进口、网红商品，其中就包括钟薛糕、李子柒、喜小瓶、王饱饱等网上爆火的品牌。

家乐福CEO田睿近期在合作伙伴提到，重塑经营模式，构建以“单品管理”为核心的经营模式，加快以单品管理模式为突破点的新模式。

单品管理，注重单一产品的品质、性价比、需求满足度，从而放大单一产品的经济效益、品牌效益，也就是“回归零售本质，以高性价比供应链重构家乐福的商品力，满足消费者不断变化的、不同层次消费需求和对于美好生活向往，重建渠道价值”。那么，少即是多。

一手会员，一手单品，意味着从粗放到精细、从分散到聚焦的运营变革，也意味着消费分级、个性化消费时代的到来。

数字化赋能与组织融合，家乐福的效率革命

零售的关键并非形式，线上还是线下，本质是要以好的价格为用户提供好的产品或服务，让用户有获得感。而零售企业之间的竞争，不只是产品或服务质量的PK，也在于谁能以更高的效率与更低的成本实现同等的产品或服务，谁的效率高、成本低，谁就能在行业活得更好、走得更远。

传统商超在移动互联网时代的跨界转型，掣肘经营效率的，除了数字化水平不高，需要提高数字化能力、增强数字化工具的应用，另一方面，也存在组织架构、业务流程等，与实际经营不适配的问题。

针对这两方面，家乐福一直在做积极调整：拥抱数字化、提升组织效率。

“用数据跑腿，代替人工跑腿。”央视《经济半小时》节目中，曾这样描述家乐福的快拣仓系统，并将其作为传统门店数字化转型的范本。

快拣仓是家乐福到家服务履约系统的重要组成部分，涵盖大数据精选的数千种高频商品，通过个性化动线定制、智能补货、任务分配等功能，保障仓内库存，提升商品流动效率和配送效率。

能让拣货员以最优方式更快拿到产品，大大节省时间，不跑冤枉路，快拣仓系统被形容为拣货员的AI小秘书。

快拣仓系统是家乐福数字化赋能举措的一个缩影，实际上，最近几年，家乐福进行了全面的数字化改造，包含人事、财务收银、供应链、物流、仓储等基础模块的建设与升级，实现了更数字化、集约化的协同融合，打造出资源更节约、效率更高的“超级系统”。

同时，前几年，家乐福在团队本土化、组织结构优化、考核激励加强等方面，采取了相应措施，在最近，CEO田睿还提到，目前总部与华东区的融合，整合资源体系协同，进一步提升组织效率、释放组织红利。

以数字化增强动能，以组织融合消除阻碍，这是家乐福的效率革命，家乐福这艘驶往零售未来的巨轮，将变得异常灵活、更具竞争力。

据田睿介绍“家乐福将聚焦用户，回归到‘以用户为中心’的核心主线上，坚持精准化会员营销、精细化店面运营，坚定地向品质供应链、品质门店体验、品质履约服务转型。”

站在2022年家乐福27周年的时间节点，再来审视这段话，家乐福已经在这个方向上沉淀了优势条件，也进行了卓有成效的探索，家乐福转型之路开始步入深水区，也难怪田睿将2022年视为家乐福迎接未来三年变革最重要的一年。

今天的商业竞争环境，充满了不确定性，企业基于商业洞察的转型变革能力，无疑是最大的竞争力。家乐福的转型升级，经历量变到质变，正在加速，让我们拭目以待。 

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